Este episodio del podcast Círculo de Poder recibe a Benjamín Cabezas, CEO de Ledvance para la región andina: Ecuador, Perú, Colombia y Venezuela. Lleva más de veinte años en la misma empresa y entró por la puerta de abajo, como asistente del área de compras, cuando la marca todavía fabricaba focos incandescentes en Ecuador.
Iván Mosquera y James Pratt lo sientan a hablar de una sola cosa durante casi una hora, y es la que él repite en cada capacitación que da: que el conocimiento y las habilidades suman, pero la actitud multiplica.
1. La banda que sonaba en la radio y la decisión de dejarla
Antes de la carrera corporativa hubo una banda. Se llamaba No Name, se armó en el colegio y para 1996 tenía una canción sonando en las radios: “Si tú supieras”, que según él todavía está en YouTube. Llegaron a tocar en la Reina de Guayaquil y a tener mánager.
A los dieciocho o diecinueve años apareció la bifurcación que él resume sin dramatismo: o te haces profesional en la música, o te pones a estudiar y a trabajar. La mayoría del grupo eligió lo segundo, y cada uno tomó su decisión por separado. Él se fue a vivir a Colombia y empezó ahí su vida laboral.
No lo cuenta como una renuncia heroica sino como una cuenta fría sobre el país en el que le tocó decidir.
En el país es complicado todavía, creo yo, vivir de la música. Sí se puede, pero es complicado.
El primer puesto fue asistente del área de compras de materia prima local. Era la época en la que la marca tenía fábrica de focos incandescentes en Ecuador y estaba tan instalada que el nombre había reemplazado al producto: nadie pedía un foco en la tienda, pedía la marca. De ahí para arriba, todo pasó adentro de la misma compañía.
2. Por qué lo ascendieron, y los celos que vinieron después
Cuando le preguntan por qué la organización fue confiando en él, la respuesta no pasa por los títulos. Da por sentado que hay que capacitarse —eso, dice, va de la mano siempre— y pone el peso en otra parte.
Cuando tú estás con una mala actitud, siempre estás pensando en sacar la vuelta, siempre estás pensando en hacer rápido esto e irme. Es donde la gente te ve.
Su lectura del ascenso es que en una multinacional alguien más arriba está mirando cómo trabajás incluso cuando no te está evaluando, y que eso pesa tanto como el resultado del trimestre.
Lo interesante es que no vende el camino como limpio. Cuando Iván le pregunta por los celos profesionales, admite que le tocaron mucho, y en vez de esquivarlo separa dos formas de subir: la de quien crece haciendo bien lo suyo y la de quien crece pisando.
El que quiere crecer atropellando y pisando a la gente, aplastando y destruyendo. Esa forma de crecimiento que tú proyectas es lo que a ti te va a diferenciar.
Y agrega un recordatorio que usa con su propio equipo para bajar cualquier sensación de puesto asegurado: detrás de tu silla hay doscientas mil personas afuera, en lo que sea que hagas.
3. Dos mentores: el que manejaba 56 países y el que se encerró una semana
Los dos ejemplos que da son de personas concretas, con nombre en un caso y con una escena en el otro.
El primero es Erol Kirisman, turco-alemán, gerente mundial de la compañía, un hombre que visitaba 56 países. Lo que le quedó no fue una enseñanza técnica sino una comparación que se hacía a sí mismo cada vez que se sentía desbordado: si él puede con 56, yo puedo con los míos. Cuenta que se lo cruzó en una reunión en Bogotá recién llegado de doce países entre Medio Oriente y Europa, y que el tipo no se quejó ni una vez.
El detalle que él considera la verdadera lección es más chico y llega años después: Erol salió de la empresa hace tres o cuatro años y le sigue escribiendo cada cumpleaños, cosa que asume que hace también con el resto de los gerentes que tuvo a cargo.
Eso es liderazgo, créeme. Que tú te acuerdes de fechas importantes de un colaborador tuyo. Eso yo lo llamo los pequeños grandes detalles.
El segundo mentor es un exjefe extranjero, y la escena es de fines de 2021. Estaba de visita en la región, le dio COVID en Ecuador y en ese momento ya nadie pedía pruebas para viajar. Podía haberse subido al avión y nadie se habría enterado. Se fue a un hotel frente al aeropuerto, se guardó una semana y recién voló cuando dio negativo.
Nadie lo estaba viendo, nadie le estaba pidiendo que haga eso. ¿Qué hizo? Las cosas correctas, nada más.
Fuera del trabajo menciona a su hermano menor, misionero, que vive en Suiza. La conclusión que saca de los tres es la misma que atraviesa el episodio: hacer las cosas por el camino correcto es lo que después te permite crecer con bases.
4. La diferencia entre un líder y un jefe
Benjamín es directo sobre lo que cambió en veinte años: hace tres décadas el jefe te decía que te tiraras por la ventana y probablemente te tirabas, y todavía hoy se topa con gente que dirige como se dirigía hace cincuenta años. Su definición de liderazgo actual es menos épica de lo que suele venderse: llevar al equipo hacia un enfoque claro y ayudarlo a crecer.
Tiene una meta explícita con las seis u ocho personas con las que trabaja a diario, y es que puedan reemplazarlo.
Tú como líder tienes que siempre ver quién va a ser tu reemplazo.
Ahí ubica la frontera entre las dos figuras. El líder que no es egoísta prepara a quien lo va a suplir; el jefe convierte el área en una dictadura donde no hay reemplazos y él tiene siempre la razón. Cuando le piden los errores de liderazgo más caros, nombra dos:
- Creerse el dueño de la verdad, que él descarta de plano porque uno se equivoca siempre.
- No escuchar a quien está en el día a día de algo donde vos no estás, que es justamente quien tiene la información.
Y advierte que un mal líder no daña solo su área. Puede contaminar una compañía entera, dejar gente descontenta y desalinear al equipo del enfoque de los próximos años. Por eso insiste en que prepararse para liderar es menos un asunto profesional que uno personal.
También aclara que nada de esto significa decir que sí a todo. Cuando James le pregunta si a veces hay que tomar decisiones desagradables, corrige la palabra.
No creo que sean desagradables, son inevitables. Alguien tiene que hacerlo.
5. C + H × A: la fórmula que da nombre al episodio
Es el momento en que todo lo anterior se ordena en una sola línea, y viene de un video que usa en sus capacitaciones. Conocimiento más habilidades, todo eso multiplicado por actitud.
El conocimiento suma, las habilidades suman, pero la actitud multiplica.
La consecuencia incómoda de una multiplicación es que funciona en los dos sentidos, y él la sigue hasta el final: una pésima actitud no resta, destruye todo lo demás. De ahí sale la parte más práctica de la conversación, la de la manzana podrida. Su posición es que hay que moverse rápido, porque una persona desalineada contamina el área completa mientras vos esperás.
No lo plantea como un castigo. Retoma una frase que escuchó en un coaching —liberar una oportunidad en vez de despedir— y la conecta con algo que dijo Andrés Bilbao, cofundador de Rappi, en su podcast: cuando no movés rápido, el daño lo hacés vos. Quizá esa persona no hizo match con este entorno y en otra empresa le va mucho mejor.
El criterio con el que contrata va en la misma dirección: busca que quien entra encaje con el entorno que ya existe, porque la gente pasa en la oficina más horas que en su propia casa.
Del foco incandescente al panel solar
La parte de negocio del episodio muestra hasta qué punto le cambió el producto debajo de los pies. Empezó comprando materia prima para focos incandescentes y hoy la casa maneja iluminación conectada: control desde el celular, tonos, temporizadores, intensidad, la luz respondiendo a la música. Él tiene su propia casa montada así.
Sobre la estructura de la empresa da los números sin adornos. La marca fue Osram a nivel mundial hasta 2016, cuando capital chino compró el cien por ciento de las acciones; la casa matriz sigue en Múnich. Son más de 3.000 personas en el mundo y presencia en más de 140 países, pero en la región andina la operación es chica: entre 60 y 70 personas directas, porque son oficinas comerciales que importan y distribuyen. La cifra grande que menciona —más de 7.000 millones de personas iluminadas por la marca— es un dato suyo, de escala global.
La tendencia que marca como la fuerte hoy es la solar, y ahí aparece un dato local que vale la pena: Ecuador se destacó en esa tecnología por la crisis energética. Los apagones cambiaron la costumbre de la gente y empujaron la demanda de luminarias autónomas, paneles, baterías e inversores. En su patio, los pasillos están al 30% todo el tiempo y suben al máximo cuando el sensor detecta movimiento, cargándose con el sol durante el día.
Donde se pone más firme es en la garantía, y el argumento es comercial antes que técnico:
Somos una marca que lo que dice el empaque cumple el producto 100%.
Habla de garantías de tres, cinco y diez años según el producto, con un portafolio nuevo de siete en camino, contra el año que ofrece la mayoría del mercado. Su lectura es que una garantía larga no es un gasto de posventa sino un argumento de precio: es lo que justifica cobrar más y lo que hace que el cliente se case con la marca. Es la misma discusión que tiene con sus propios clientes cuando les pide que ofrezcan ese respaldo.
Los hábitos, la palabra y el mensaje final
Cuando la conversación gira a los hábitos, cita “Hábitos atómicos” y la teoría del 1%, y baja los suyos a cosas verificables: intentar irse con la bandeja de correos vacía —recibe entre 200 y 300 por día—, no dejar para mañana lo que traba un proceso de otro, no decidir en caliente, pedir feedback antes de resolver algo que no presenció y ponerse en los zapatos del otro.
Detrás de todos está el que más le importa, y es el de cumplir lo que promete el mismo día que lo promete.
Vale más que un cheque, vale más que cualquier cosa. Para mí la palabra es sagrada.
Del otro lado pone el hábito que considera más peligroso en el mundo corporativo, y no es la impuntualidad ni la falta de método: es el chisme, el daño por la espalda, lo único que él dice que puede destruir un equipo entero.
También es honesto sobre lo que no logra. Le preguntan qué hábito le gustaría mejorar y responde que soltar el trabajo el fin de semana. Está con la familia pero con la cabeza sobrepensando mil cosas de la oficina, y todavía no ha podido. Lo más cerca que está de desconectarse es el club de motos con el que se va a la sierra.
El cierre lo da él, sin que se lo pidan, y es lo más transferible del episodio.
Si tú lustras zapatos, hazlo bien. Lo que sea que vayas a hacer, trata de hacerlo bien, porque eso es lo que a ti te diferencia del resto de personas.
Es una conversación sobre carrera corporativa, que es un terreno poco frecuente en este programa: acá casi todos los invitados fundaron algo. Benjamín Cabezas no fundó nada, subió veinte años dentro de la misma estructura, y por eso su historia contesta una pregunta que la del fundador no toca: qué hace que asciendan a una persona y no a la de al lado, cuando las dos tienen el mismo título y el mismo cargo. Su respuesta es una sola variable, y es la única de la fórmula que no suma sino que multiplica.