Este episodio del podcast Círculo de Poder —episodio #69— es una conversación con Cindy Chan, fundadora de CC Bites, la marca de pastelería que levantó desde cero durante la pandemia y que hoy opera cinco locales en Guayaquil.
Es una entrevista distinta a las habituales del catálogo. Además del recorrido del negocio, Cindy llega a hablar de frente sobre la crisis reputacional que la convirtió en tendencia en Ecuador: los audios, los videos, el operativo del ARCSA en sus cinco locales y su propia responsabilidad en todo eso. Construir una marca desde cero exige valentía; sostenerla en medio de la tormenta exige otra cosa.
1. CC Bites nació en pandemia, desde España y por Zoom
El origen no fue un plan de negocio. Estaba en España, se había quedado sin trabajo y sin ingresos justo cuando arrancó el confinamiento.
Yo había salido del trabajo, no sabía que había una pandemia, no tenía ingreso, no tenía nada. Entonces dije: puede ser, vamos a dar un cursito de pastelería.
La cuenta de CC Bites era su cuenta personal, con amigos del colegio y la universidad. Empezó subiendo historias haciendo pan, recetas de crema pastelera, tortas. Nada estaba resuelto:
Las primeras historias yo subía y borraba, subía y borraba. Ahora ya se me hace muy natural, pero cuando uno empieza en redes sociales es difícil, es un trabajo constante.
El nombre salió de una búsqueda en Google —un sinónimo de pastelería que no fuera “bake” ni “sugar”, porque todo el mundo los usaba— y el logo lo armó con su hermana en Paint, porque Canva todavía no existía en su radar en 2020. Ella misma lo define como empírico e improvisado.
Las primeras tres clases fueron gratuitas: cien personas conectadas y ella pagando el plan más caro de Zoom. Recién en la cuarta cobró, y cobró poco a propósito:
Comencé con una clase pagada de $10, porque entendía que todos estábamos en pandemia y teníamos que apoyarnos entre todos.
Cuando volvieron los vuelos, notó que buena parte de sus alumnos eran ecuatorianos. Se regresó.
2. Un horno, siete bandejas y la cocina oculta
De vuelta en Ecuador, produjo desde la casa de su mamá con un horno y siete bandejas. El límite no llegó por falta de demanda, sino por infraestructura:
Las cosas domésticas no te sirven a largo plazo porque no tienes trampa de grasa. Lavabas un bol con mantequilla, se quedaba la grasa abajo y se tapaba todo.
Cada vez que ahorraba compraba otra refrigeradora, otro horno, otra bandeja, hasta que su mamá le puso el ultimátum: consíguete una cocina, pero deja de destruir la casa. Así llegó a una cocina oculta en La Aurora, con un alquiler de 700 u 800 dólares, que era lo máximo que podía pagar.
Ahí apareció el peso real del negocio, y su formulación de eso es una de las mejores del episodio:
Cuando ya tienes esas responsabilidades, más te haces responsabilidad a ti misma. Mientras más cosas tienes, más presión tienes.
El crecimiento en esa etapa fue enteramente de su propia mano: se autogrababa con el teléfono todos los días, subía los procesos, y de ahí salían las ventas. No había community manager ni equipo de marketing. De esas redes salieron las llamadas de los supermercados, de las cafeterías y de los restaurantes —un canal que sigue activo—, y de esas ventas salió su primera furgoneta.
3. Cuando sus papás recién le creyeron
Sus padres son restauranteros. Aun así, o justamente por eso, al principio no la tomaron en serio.
Mis propios padres no creían en mí. Decían: por una tortita, ¿qué vas a poder vender?
Ella siguió sola hasta que los números hablaron. Cuando su mamá vio el crecimiento con los supermercados, la decisión cambió: vendió una casa y compró la planta de Almax. Cindy insiste en un detalle que dice mucho de cómo entiende las relaciones familiares dentro de un negocio:
Yo les pago mensualmente a mis papás. Tenemos un contrato firmado, yo les pago el alquiler.
La planta trajo su propia lección cara. Era demasiado grande para el tamaño que tenía —tres colaboradores y una mesa que se veía diminuta en ese espacio— y cometió errores de adecuación que hubo que rehacer:
Levanté paredes con gypsum, pero en una cocina empiezas a tener problemas, porque es cartón. A los tres meses hay que cambiarlos y volver a gastar plata.
Fueron sus padres quienes le hicieron la pregunta que ordenó la siguiente etapa: tienes una planta, ¿pero a quién le vas a dar de comer? A la semana apareció un local disponible en Las Terrazas. Ese fue el primero.
4. El rebranding, el azul eléctrico y el consejo del SRI
Su primer local no tenía identidad de marca. Lo describe sin defenderse: logo negro, papel tapiz de casa pegado en un local comercial, ninguna coherencia visual.
Cuando estás en un Sweet & Coffee, sin decirte la marca ya sabes que estás ahí. Yo no tenía eso.
El empujón vino de un amigo, Eduardo, dueño de Edi’s, que le dijo que a su marca le faltaba un concepto y la convenció de pagar un rebranding. El trabajo lo hizo el estudio Polen, que en ese momento apenas tenía un par de marcas en su portafolio. El resultado fue contraintuitivo y por eso funcionó:
Las pastelerías por lo general son rosado, pastel, cafecito. Pero a ti te voy a poner azul eléctrico, porque tú eres así.
Del mismo tramo sale el consejo más concreto del episodio para cualquier emprendedor formal:
Pórtense bien con el SRI, con el Ministerio de Trabajo, con todas las entidades públicas, porque el banco los ve.
Su argumento es directo: los bancos miran el potencial incluso de una microempresa, y si ven que estás ejecutando y cumpliendo, te prestan. Así abrió Orellana —su segundo local, donde minimizó los errores que había cometido en Las Terrazas— y los siguientes. Ella lo dice sin adornos: el crecimiento fue con crédito bancario, no con capital escondido.
Y suma una regla sobre el entorno:
Tú no puedes tener un negocio si no te juntas con personas que hablen el mismo idioma y dialecto que tú.
5. Delegar o quemarse
Con cinco locales, la pregunta obvia es cómo se reparte. Su respuesta empieza por reconocer qué sabe hacer y qué no: es pastelera, su lugar seguro es la planta, no es buena con la computadora ni con los números. Por eso contrató contadora, administración, supervisores y un área operacional que recorre cada local una o dos veces al día con checklists de entrada y salida.
El diagnóstico que aporta el podcast —el dueño de restaurante que no tiene vida porque quiere controlarlo todo— ella lo responde con algo que le dijo su mamá:
Cuando no tienes gente, te preocupas. Cuando tienes gente, te preocupas. Y cuando tienes demasiadas ventas, también te preocupas.
Su conclusión sobre delegar es la parte más útil para cualquiera que esté escalando:
Si tú no dejas que el colaborador cometa el error, nunca lo va a resolver. Vas a estar siempre dependiendo de esa persona.
La confianza, insiste, es de doble vía: si no confías en tu equipo no duermes nunca, y si estás detrás de cada persona a cada rato lo único que consigues es malacostumbrarla.
La funa: “sí, soy culpable”
La segunda mitad del episodio es la que explica el título. Ante la pregunta directa sobre si es culpable de lo que se dijo, no se escuda:
Sí, soy culpable. Todos los videos son reales, todos los audios son reales.
Su explicación no busca justificar los audios, sino ubicar de dónde salieron: no midió su ira ni sus emociones, y venía de un recorrido por los cinco locales —a sorpresa, un fin de semana con rush— acumulando decepciones que su supervisor debía haber resuelto. También asume la decisión anterior a todo eso:
Fue mi culpa por haber contratado a esta persona. Yo confiaba en que eres buena gente, tienes buena actitud, ven y te doy este cargo. Cuando debería ser al revés: yo me especializo en este cargo, por eso lo hago.
Sobre el peso de haber dado demasiadas oportunidades, es igual de clara: se convirtió en psicóloga de sus colaboradores, dio segundas chances que terminaron costando más errores, y hoy reconoce que eso debió resolverse con un área de recursos humanos real. Ya la tiene.
El mismo día que estalló la funa, a las once de la mañana, el ARCSA llegó a su local de Vermont. Al día siguiente, a las dos de la tarde, cayó en los otros cuatro al mismo tiempo. Según los funcionarios, el operativo respondía a denuncias anónimas.
Solamente había que hacer mantenimiento en una nevera de Orellana. En el resto, recomendaciones. No había productos caducados, ni pruebas de roedores, ni de cucarachas.
Y ahí ubica su error de manejo de crisis, que vale para cualquier marca personal:
Creo que mi peor error fue subirlo a las redes. Cuando publiqué que todo había quedado perfecto, la funa fue más fuerte.
Las enmiendas y el costo que no se ve
Cindy pide disculpas de forma explícita a sus colaboradores actuales, a los antiguos y al público. Pero el pasaje que aporta algo nuevo es el del daño colateral, porque casi nunca se cuenta:
No fui solo yo. Mi parte operacional, la contable, los administrativos, los que están en tienda y en planta. Fue un daño psicológico fuerte para todos.
Y el alcance familiar:
Hazme daño a mí, pero no a mi familia. Mi mamá y mi papá estuvieron llorando, pidiéndome que no dijera nada por las redes.
A eso se suma la parte financiera, que en una marca personal es inseparable de la reputación: CC Bites está vinculada a ella, y ella lo sabe mejor que nadie —una CC Bites sin Cindy no es CC Bites—, así que el golpe a la credibilidad es directo al negocio.
Su plan declarado no es un comunicado sino un proceso: video de disculpas, volver a mostrar la planta —algo que dice haber hecho siempre—, ordenar procesos y sacar certificaciones. Como se plantea en la conversación, unas disculpas solo valen acompañadas de enmiendas.
Su lectura del momento, dicha al inicio del episodio, es la que mejor resume su estado:
Yo creo que todo esto es un proceso, son etapas que todos tienen que pasar. Después de un año voy a ver todas las cosas diferentes.
La conversación con Cindy Chan se sostiene en dos historias que rara vez van juntas. La primera es un caso de crecimiento muy replicable: una cuenta personal convertida en marca durante la pandemia, clases de diez dólares por Zoom, un horno con siete bandejas, una cocina oculta de setecientos dólares y un crecimiento financiado con crédito bancario porque hizo bien la tarea aburrida de pagar impuestos a tiempo. La segunda es lo que pasa cuando ese crecimiento se adelanta a la estructura: un supervisor que no sostenía el estándar, contrataciones hechas por afinidad y no por perfil, y una dueña que reconoce que no midió sus emociones. El valor del episodio no está en si la funa fue justa o desproporcionada —eso cada quien lo juzgará—, sino en que ella se sienta a nombrar sus propios errores en cámara, con nombre y apellido, algo que casi nadie hace mientras la tormenta todavía está encima. Para cualquiera que esté escalando un negocio de alimentos, ahí hay más aprendizaje que en diez casos de éxito contados desde la orilla.