El secreto del liderazgo hotelero: Hugo Rivera

Este episodio del podcast Círculo de Poder —episodio #64— es una conversación con Hugo Rivera, presidente de la Asociación de Hoteleros del Guayas, vicepresidente de la asociación nacional y gerente de un hotel en Guayaquil. Empezó como botones después de meterse en una fila sin saber para qué era, y hoy administra presupuestos de millones de dólares.

La charla mezcla dos capas poco habituales en el mismo episodio: la mecánica financiera concreta de una industria que casi nadie explica, y una definición de éxito personal que va a contramano del discurso emprendedor típico.

1. Se metió en una fila sin saber para qué era

El punto de partida no fue vocacional:

Me iban a botar de la casa, así de sencillo.

Tenía 23 años, unos padres que él describe como permisivos por darle lo que ellos no tuvieron, y ningún logro que mostrar. Cuando le dijeron que consiguiera trabajo, salió molesto por la puerta con la promesa de no volver sin uno.

En esa época se buscaba trabajo con el currículum impreso, en carpeta manila o sobre naranja. Y entonces vio una fila:

Me metí en una fila donde vi mucha gente formada sin saber de qué iba el asunto. Al final supe que era para trabajar en un hotel en el centro.

Pasó el primer filtro —era para botones—, al día siguiente una prueba elemental de inglés, y entró. Lo que lo enganchó fue algo que no esperaba:

Me gustó mucho por la capacidad que tiene la hotelería de conectarte con la gente. Es una actividad en donde ningún día es igual a otro. Jamás te vas a aburrir.

Su lectura de por qué avanzó:

Nunca pensé que iba a llegar tan lejos, tengo que reconocerlo. Pero creo que supe aprovechar las oportunidades que se fueron presentando.

2. No esperar a estar listo

El principio que define su recorrido lo formula así:

Soy de las personas que no necesariamente espera estar listo para buscar un siguiente paso.

Su carrera profesional, según él, empezó con el trabajo que nadie quería: administrador nocturno de un hotel en Manta. Implicaba mudarse de ciudad, trabajar de noche y tener libres solo domingo y lunes.

Todas las noches muerto de sueño, trabajando. Estuve así cerca de un año. Pero el resultado vino después, porque ya logré hacer algo de hoja de vida.

El patrón se repite en cada salto, y él lo admite sin adornarlo:

• Hilton Colón Guayaquil, su primera jefatura — no daba el perfil por edad (tenía 28 y pedían 35), ni por experiencia, ni por estudios terminados, ni por idiomas (pedían tres, tenía dos).
• Wyndham Guayaquil, como gerente de ventas — se saltó el escalón de ejecutivo comercial, que era el paso normal.
• Four Points by Sheraton en Cuenca, su primera gerencia general — “por ningún lado en el papel”.

Esta persona apostó por mí porque yo no daba ni por edad, ni por experiencia, ni por preparación académica.

Un matiz importante que él mismo introduce: cuando se mudó a Manta era soltero. Cuando entró al Hilton ya estaba recién casado y su esposa embarazada. El riesgo que se puede tomar cambia con la etapa.

3. Por qué el comercial debe venir de operaciones

Cuando quiso pasar al área comercial, le cerraban la puerta con el mismo argumento: tú vienes de operaciones. Terminó convirtiendo eso en la ventaja de su equipo.

El equipo comercial que yo logré formar éramos todos de operaciones. Conocíamos tanto la operación que negociábamos inteligentemente.

El ejemplo con el que lo aterriza es específico y sirve como advertencia para cualquier industria:

Un vendedor que se compromete a darle a un grupo de 50 habitaciones un early check-in a las 8 de la mañana, cuando el check-in del hotel es a las 12. Imagínate el conflicto en el que entra la operación.

Su conclusión:

Convertir en un buen vendedor a alguien que ya está dentro del ramo toma mucho menos tiempo que enseñarle el giro de negocio a un comercial que viene de otro lado.

4. Qué es realmente la eficiencia

Esta es la sección más aprovechable del episodio para cualquier emprendedor, y Hugo la desarrolla con números concretos que rara vez se comparten en público.

Su definición de fondo:

La visión del CEO, gerente o dueño del negocio no debe consumirse solamente en cómo generas los ingresos, sino en cómo luego los gestionas. Si no llegas por venta, puedes llegar a través de un eficiente manejo de los costos.

Los parámetros que menciona para la hotelería:

• La nómina no debería pesar más del 24% sobre el total de ingresos.
• El 65% de ocupación acumulada en un periodo es el umbral para que una operación tenga posibilidad de ser rentable.
• El costo de un desayuno incluido debe estar calculado para que el equipo comercial sepa si vale la pena ofrecerlo en una negociación.
• La última línea —la rentabilidad a repartir— es para él el mejor indicador de eficiencia.

Las palancas operativas que describe:

• Forecast de demanda para saber cuándo se necesitan más manos y cuándo no, apoyándose en contratos por giro de negocio, empleo juvenil o pasantías universitarias.
• Compras por volumen — su compañía opera nueve hoteles y negocia como bloque, algo imposible comprando individualmente.
• Mandar personal de vacaciones en meses que se anticipan flojos, porque existe una provisión de vacaciones y eso impacta positivamente el resultado.

El ejemplo de coyuntura que usa para ilustrar la planificación: durante un mundial, hoteles y restaurantes tienen demanda alta por los partidos, pero los eventos corporativos, entrenamientos y reuniones formales se pausan. Saberlo con anticipación permite reacomodar el presupuesto del año siguiente.

Es un día a día y no te puedes dormir. Si sabes en advance que va a ser un mes desafiante, mandas gente de vacaciones, restringes algunas inversiones.

Y sobre de dónde sale ese conocimiento:

100% experiencial. Valdría la pena que las carreras universitarias afines reparen un poco más en esto, porque los parámetros de la hotelería ya están, ya existen.

5. Guayaquil como clúster de congresos

Su lectura del sector empieza corrigiendo una percepción común: la hotelería no se ve como generadora de negocio, pero mueve divisas del extranjero.

La derrama económica es incuantificable, porque esto no se queda en un hotel. Se queda en los centros de convenciones, en los restaurantes.

La analogía con la que lo explica:

La señora que vende cigarrillos en la esquina del hotel se ve beneficiada porque baja un extranjero y se compra unos chicles.

La ventaja competitiva de Guayaquil, según él, es geométrica antes que comercial:

El aeropuerto, la planta hotelera y el principal centro de convenciones están en un radio tan pequeño que te permite movilizarte.

Y la compara con Panamá (Tocumen a 45 minutos), Buenos Aires (Ezeiza) y Lima (el Callao), donde el aeropuerto está lejos del centro.

Sobre el presente del gremio: agremia 18 hoteles, la mayoría en Guayaquil, y reporta una recuperación de ingresos frente al año anterior basada tanto en crecimiento tarifario como en demanda, con la ciudad cerrando en 62,5% de ocupación.

Las razones que atribuye al crecimiento:

• Guayaquil sigue siendo una ciudad de mucho movimiento comercial — la gente viene a hacer negocios.
• La seguridad empuja hacia hoteles de cadena o formalmente constituidos, frente a opciones que no ofrecen garantías.
• La cercanía al aeropuerto que, aunque él lo marca como apreciación personal, coincide con que los hoteles de mayor demanda son los que están a pocos metros.

En contraparte, nombra lo que golpea al sector: toques de queda, estados de excepción e incertidumbre política o financiera.

No somos de primera necesidad. Cuando hay necesidad de contraerse, las empresas dejan de hacer eventos, los ejecutivos dejan de viajar, optan por reuniones vía Zoom.

No ser el más rico del cementerio

El pasaje más contraintuitivo del episodio llega cuando le preguntan por qué no montó su propio negocio, algo que varios empresarios le han sugerido.

Sí podría. Pero francamente la carrera que he podido desarrollar me permite tener un estilo de vida cómodo. No me falta nada.

Y entonces define su éxito en términos que no aparecen en casi ningún contenido de negocios:

Mi objetivo no es ser el más rico del cementerio. Mi objetivo es envejecer dignamente con mi esposa. Formar a mis hijos para que puedan ser seres humanos independientes, y yo envejecer sin ser una carga para ellos.

El corolario que ofrece para quien todavía no encontró el suyo:

Mientras tú no tengas el propósito de tu vida definido, no te vas a empezar a mover al ritmo que realmente debieras. Cuando lo encuentras, todo fluye: cualquier sacrificio vale la pena porque sabes que eso te acerca.

Su cierre sobre el tema evita convertir su elección en receta:

Es muy mi éxito personal. Habrá otras personas que querrán recorrer el mundo, que tendrán un emporio. Habrá gente que lo que quiere es vivir sin mayor cortisol. No juzgo a nadie, pero es bueno que la gente tenga claro hacia dónde quiere dirigir su vida.

Los mentores y la calma ante la crisis

Sobre sus referentes tiene una frase que sirve para cualquiera con jefes:

He tenido la suerte de tener jefes que han sido tan buenos que dan ganas de emularlos, y tan malos que ya sabes lo que no tienes que hacer.

De su principal mentor —gerente general del Hilton Guayaquil durante años— rescata dos cosas. La primera, un tipo de gerente que él considera extinto: embajador de marca, con conocimiento operativo, que subía todos los días al club level y se sabía nombre, apellido e historia de cada huésped de los pisos que más ingresos generaban.

La segunda es la que más le sirvió:

Tenía una calma al momento de tomar decisiones impresionante. Eso también destaca a un líder: que ante la crisis puedas reaccionar de manera controlada.

Su desarrollo del punto:

Una crisis sí espanta, pero si la enfrentas con nervios, difícilmente vas a poder tomar una decisión saludable. Mientras mejor me concentro en el problema antes que en reaccionar con temor, más posibilidades hay de resolverlo bien.

Y la prueba de que se transmite: hoy es él quien recibe la llamada de alguien fuera de sí y responde respira, lo haces así. Pero advierte que llegar ahí toma tiempo.

También menciona a una segunda mentora, hoy directora comercial en la misma empresa, de quien destaca el nivel de compromiso y el enfoque en resultados — y el valor de reencontrarse profesionalmente con alguien con quien ya hubo química de equipo.

Por qué el cliente difícil es el mejor

La respuesta a la última pregunta del bloque disponible invierte una intuición común:

Los clientes desafiantes, los clientes molestos, los problemáticos son los mejores clientes con los que te puedas topar.

Su razonamiento se apoya en el contraste:

El cliente buena gente es buena gente en tu hotel y en cualquier otro. Si mañana le bajan la tarifa o le dan algún agregado, se va a ir, porque conecta con todo el mundo y sus expectativas de servicio no son tan altas.

El contraste que plantea es el de la lealtad: el cliente complaciente se conforma en cualquier lado, y por eso se va con el primero que le mejore la tarifa. Al exigente cuesta más cautivarlo, pero conservarlo dice algo real sobre el servicio.

La IA en la operación hotelera

Sobre la adopción tecnológica reconoce primero la resistencia:

En algún momento sí nos produjo resistencia, sobre todo las personas de 40 para arriba, que estamos acostumbradas a ser quienes acumulamos la información y luego la interpretamos.

Los usos concretos que ya tienen valor en su operación:

• Monitoreo tarifario en vivo de los hoteles mapeados como competencia — un trabajo que antes era manual, entrando página por página o revisando plataformas de reserva.
• CRM para el equipo comercial, con alertas para revisitar empresas cuya temporada de eventos cae en un mes específico, y seguimiento de cuentas que dejaron de producir.
• Consolidación de encuestas de satisfacción y recuperación de servicio.

Su matiz regional es interesante para quien piense en automatizar atención:

A nivel regional, las personas que llegan a un hotel aspiran mucho al toque personal de alguien que te atiende en un counter o en un restaurante. Mercados como el estadounidense o el europeo son más pro de que esos procesos los haga alguien que no es humano.

Y contextualiza el cambio con el precedente que ya vivió el sector: cuando aparecieron las agencias de viaje online hace veinte años, los hoteleros las vieron como una amenaza que se comía el inventario y cobraba comisión. Hoy las leen distinto:

Si una reserva me llega de alguien que me compró en Escocia, maravilloso. Yo no tengo un vendedor allá ni hago publicidad allá.

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La conversación con Hugo Rivera es de las más completas del catálogo porque cruza dos registros que rara vez conviven. Por un lado, una clase de gestión concreta y verificable: la nómina que no debe pasar del 24% de los ingresos, el 65% de ocupación como umbral de rentabilidad, las compras por volumen entre nueve hoteles, mandar gente de vacaciones como decisión financiera y no como gesto. Por el otro, una definición de éxito que desafía el ruido habitual: no ser el más rico del cementerio, sino envejecer dignamente con su esposa y que sus hijos no carguen con él. En el medio, la historia de alguien que entró a una fila sin saber para qué era, que nunca dio el perfil en ningún cargo que obtuvo, y que aprendió lo más difícil de liderar no en un aula sino de un jefe que le decía: a ver, primero nos vamos a calmar, te vas a sentar, y me vas a contar bien.